«Я не жду, что вы согласитесь со всем, что я здесь скажу. Но я надеюсь, что когда вы не согласитесь – вы не согласитесь яростно. Что вы будете настолько вне себя, что начнете что-то делать. ЧТО-ТО ДЕЛАТЬ. Важная мысль, не так ли?

Кульминационным моментом моей истории, истории о том, «зачем эта книга» будет надгробие. Это могильная плита, на которой высечена эпитафия, которой я более всего желал бы избежать. А именно: «Томас Д.Питерс 1942-2003. Он бы сделал что-нибудь по-настоящему стоящее, но ему не разрешил начальник». Господи, избавь меня от этого! (И, пожалуйста, сотри «2003», если можно.)

С другой стороны, я знаю точно, что бы мне хотелось прочесть на моей могильной плите: «Томас Д.Питерс 1942 – когда-то. Он был Игроком». Не «был богат». Не «стал знаменит». Не даже «все делал правильно». Скорее: «он был игроком». Другими словами: он не сидел в сторонке, и не смотрел, как жизнь проходит мимо в то самое время, когда в мире происходили самые большие сдвиги за последние несколько сот (если не тысяч) лет.

Соглашайтесь или нет в чем-то другом, но если у вас есть хоть капля честности, или духа, или мужества, или силы, или энергии – вы обязаны согласиться с этим: надо сойти с обочины и стать игроком. Другого выбора нет».

Цитата из книги Т. Питерса «Представьте себе!»

Для западных менеджеров даже 0,5% колебания того или иного показателя (прибыль, маржа, продажи) – серьезный показатель успеха или неудачи. В таких условиях для менеджеров особенно важно не только вовремя согласовать и подписать договор, но и даже сэкономить на его распечатке деньги на бумагу и потраченное время на доставку документа до ответственного юриста или бухгалтера. Здесь намного раньше задумались о поиске способов сделать бизнес лучше. И намного раньше поняли, что разумнее приглашать консультантов-профессионалов улаживать те или иные вопросы, нежели самим руководителям тратить свое время на изучение проблемы и разведку путей её решения.

В российской же практике 0,5 %, как и даже 2 или 3% зачастую относятся руководством к категории погрешностей. Впрочем, и руководство чаще всего управляет  уже даже довольно развитым бизнесом интуитивно, полагаясь на свой опыт и чутье.

Традиционно работник в российской практике считается ленивым и безответственным созданием, работоспособность которому способен придать только кнут в руках  строгого начальника. Соответственно ни о каком профессиональном доверии речи не идет. Как тем более нельзя даже задумываться о доверии консультанту «извне».

Кроме того, на западе свои стандарты и расценки, которые продиктованы потребностями бизнеса. А поскольку огласке придаются только масштабные проекты транснациональных корпораций, складывается ошибочное впечатление, что консалтинг это всегда дорого. Действительно, если вы средний завод со штатом в 250 человек, а вам пытаются продать слишком мощную для вас систему – цена закономерно покажется слишком высокой.

Поэтому консультант и не находит отклика в душах российских бизнесменов, которые привыкли во всем полагаться только на себя и подозревать окружающих в непорядочности.

Что делать?

Искать добросовестных и компетентных консультантов. Внимательно читать газеты, журналы, интернет. Именно недоверие заказчиков побуждает консультантов тщательно описывать свои идеи и методы во всевозможных СМИ, делиться своим опытом.  И когда вам попадется та самая статья, в которой будет то самое решение – вы найдете своего консультанта. С консультантом вы долго и счастливо жить конечно не будете («долго» – первый нехороший признак работы консультанта), но прибыль, деньги, новые клиенты и довольные сотрудники не заставят себя ждать.